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Leadership, performance organisationnelle, innovation et bien-être au travail.
Tout chef d'entreprise, tout responsable d'équipe s'interroge sur les meilleurs moyens de favoriser la performance de ses gens, leurs prises d'initiatives en lien avec les objectifs poursuivis, tout en créant un climat organisationnel.
Tout chef d’entreprise, tout responsable d’équipe s’interroge sur les meilleurs moyens de favoriser la performance de ses gens, leurs prises d’initiatives en lien avec les objectifs poursuivis, tout en créant un climat organisationnel où chacun se sent bien. Dans la chronique d’aujourd’hui, je voudrais répondre à cette question sous l’angle du leadership partagé, c’est-à-dire: Comment le leadership partagé favorise-t-il la mobilisation, le bien-être et la performance organisationnelle.
La gestion suit l’évolution des mentalités:
La gestion de nos organisations a été influencée en tout temps par le contexte socioculturel et par le type d’industrie dans lesquelles elles évoluaient. À titre d’exemple, l’entreprise minière du début du 20ème siècle se permettait d’avoir des enfants mineurs, de faire travailler leurs employés jusqu’à 12-14 heures par jour et d’embaucher et de congédier sans préavis. Le contexte légal et social de l’époque le permettait jusqu’à ce qu’il y ait rupture sous formes de révoltes ou révolutions ainsi qu’une reconnaissance des droits des travailleurs et des enfants y compris. Un autre exemple est celui des entreprises des cinquante dernières années où la tâche du gestionnaire était d’agir en bon père de famille: parfois autocrate, parfois bienveillant mais toujours au cœur de la résolution des problèmes et des prises de décisions. Enfin, le consommateur des biens et des services d’alors était soit ignorant des abus, soit insouciant ou avait peu de moyens de réagir.
Le contexte des années courantes est tout autre. Les médias sociaux, internet et l’éducation donnent un pouvoir nouveau et sans bornes à ses utilisateurs. Ni ignorants, ni dépendants du savoir centralisé dans la tête de quelques uns, les utilisateurs, qu’ils soient employés, fournisseurs ou clients peuvent échanger, créer et s’informer à une vitesse phénoménale. L’opinion collective est dorénavant volatile et peut favoriser la croissance d’une entreprise ou la réduire. Le gestionnaire gère donc comme s’il était dans une vitrine où tous et chacun peuvent être témoins de ce qui s’y passe.
Mis à part le contexte externe, la complexité croissante des enjeux de même que l’évolution des valeurs des ressources humaines (ex. équilibre travail-famille) tout autant que leur capacité à trouver des solutions nouvelles exigent maintenant une nouvelle forme de relations, un nouveau rapport entre les détenteurs de l’autorité que sont les gestionnaires et les collaborateurs de l’entreprise. C’est ce que propose le leadership partagé, c’est-à-dire l’implication du plus grand nombre et la contribution du leadership de chacun à la réalisation des buts communs; un processus d’influence multilatéral du bas vers le haut et vice versa, entre collègues tout comme entre les partenaires externes à l’organisation (ex. fournisseurs, communautés locales).
Leadership partagé: Utopie ou réalisme ?
Loin d’être une utopie ou un idéal à atteindre, force est de constater que derrière bien des organisations performantes se cache cette forme de leadership. Mentionnons à titre d’exemples le Groupe Danone qui a mis sur pied un Leadership Collège où la formation au leadership vise tout le monde: tous les employés sont concernés par cette formation et non seulement les cadres supérieurs ou les hauts potentiels, comme c’est souvent le cas ailleurs.
Danone a aussi prévu former certaines catégories de fournisseurs afin que tous partagent la
même philosophie derrière l’exercice attendu du leadership et le même souci de réaliser la mission de la santé pour tous. Aux dires même des dirigeants de Danone, leur approche leur permet d’atteindre un taux particulièrement élevé d’engagement (85%) de la part de leurs collaborateurs et des innovations qui les placent parmi les chefs de file mondiaux dans leur secteur (Frank Riboux).
Un autre exemple est celui du milieu hospitalier. Il est maintenant reconnu que les hôpitaux qui ont une approche de leadership partagé entre les médecins et les infirmières connaissent des résultats supérieurs en termes de la durée des séjours des patients, de la sécurité du patient (moins de mortalité, moins de complications, augmentation des rapports d’incidents permettant les correctifs), meilleure rétention des infirmières et réduction des coûts.
D’autres exemples abondent. Mentionnons encore la performance d’équipes de vente. Certaines études rapportent également des résultats qualitatifs des acteurs en leadership partagé notamment leur plaisir à se retrouver dans le milieu de travail, le sentiment de bien-être et celui d’être valorisé véritablement.
Bref, cette forme de leadership représente des bénéfices certains tant sur le plan de l’atteinte des résultats visés, que des innovations et que du bien-être ressenti par les différents partenaires.
Mais comment implanter cette approche au leadership ?
1. Changer sa conception du leadership. Je crois que le vecteur principal demeure initialement le changement de conception de ce qu’est l’exercice du leadership. Plutôt que le concevoir comme l’apanage exclusif des personnes en autorité ou de personnes aux qualités exceptionnelles, il est grand temps de le considérer comme un processus dynamique d’influence qui interpelle tous les acteurs d’une équipe, d’une organisation ou d’une société. Tous leaders, comme le dit si bien Frank Riboux, CEO de Danone. La chef d’entreprise a sans aucun doute un rôle majeur à jouer afin de transformer les vieilles conceptions du leadership en des conceptions plus adaptées au 21ème siècle.
2. Valoriser le respect, la diversité sous toutes ses formes, l’inclusion et la collaboration. Véhiculer et manifester concrètement les valeurs de respect de chacun, peu importe son titre ou son rôle: la diversité des perspectives, l’inclusion et la collaboration entre les personnes en vue d’atteindre un but commun faisant appel au sens et aux aspirations collectives.
Les bénéfices en valent-ils les efforts?
Plutôt que de répondre directement à cette question en rappelant les bénéfices aux plans de la performance, de la mobilisation, des innovations et du climat général de travail, posons-nous la question autrement: Avons-nous le luxe de laisser de côté l’intelligence collective, la collaboration du plus grand nombre à la réalisation des objectifs de nos équipes, de nos entreprises et de nos sociétés ?
Conclusion :
Nous sommes maintenant dans une ère nouvelle modulée par les changements sociaux et les technologies de l’information et aux prises avec des défis sans précédents. Les entreprises performantes seront celles qui sauront élargir leurs perspectives de la performance et des contributions potentielles de tous grâce à un leadership plus partagé, collaboratif. Serez-vous de celles-ci ?
Edith Luc
